體壇周報特約撰稿/籃圈即是原點

日本足球之父川淵三郎臨危受命拯救日本籃球聯賽的故事近幾年已經有不少國內媒體報道過。2015年之前，日本男籃有兩個互不隸屬，互不交流，職業俱樂部和企業球隊混雜的一級聯賽，由于這違反了國際籃聯“一個國家一個頂級職業聯賽”的原則，日本男女籃各級國家隊被FIBA禁賽，要求日本籃協限期整改。打造了日本足球J聯賽的川淵三郎高齡掛帥整合了兩個聯賽，2015年推出了B聯賽，并勾畫了一幅令人向往的宏偉發展藍圖。隨著日本隊在本屆男籃世界杯上首次憑借自身比賽成績獲得奧運會的出賽資格，這個講述日本聯賽如何走出混亂的故事也再一次被人們提起。

什么是職業聯賽？

日本B聯賽的創始者們在看待這個問題的時候，有一個很簡單的答案——能賺錢的才是職業聯賽。因此，B聯賽從一開始就提出了自負盈虧的準入標準，凡是B聯賽的職業俱樂部必須能夠盈利，不能出現連續三年赤字。

這樣的制度要求下，自然催生了兩種傾向，一是俱樂部的支出，球員薪資符合B聯賽實際的影響力水平，形成了球員表現好，球隊戰績提升，球隊影響力增大，球隊營收增加，球員收入提高的閉環邏輯；二是球隊在財政壓力下，自發地通過商業手段提升自己的營收能力，在這個過程中擴大球隊的地區影響力，進而增加整個B聯賽的品牌價值。

不同于CBA聯賽的贊助合同通過CBA公司打包銷售，各個俱樂部只有冠名權可以變現，B聯賽只有包括轉播權，總決賽冠名權等少數權益由聯賽打包出售，絕大部分贊助商合同都由球隊自己商談。一支B1球隊贊助商，可以大到豐田、索尼、松下這樣的國際知名巨型企業，再到日本各地的地方銀行、保險公司、地方制造業中堅，也可以小到連鎖超市、私人牙科診所。以千葉噴氣機為例，他們2022年的球隊贊助商多達191家，以此帶來13.8億日元（約合人民幣7000萬元）的贊助收入。

贊助收入往往超過了B聯賽球隊營收的一半，剩下的部分則由門票、聯盟分紅、周邊販賣，和球隊下屬的籃球訓練營盈利組成。B聯賽極其重視入場觀眾人數，這幾乎是B聯賽運營的核心指標。聯賽要求每個球隊都精確地統計入場人數，每個賽季都會專門給入場人數最多的球隊頒獎。聯盟分紅也和入場人數掛鉤，觀眾多的球隊就能得到更多的聯賽分紅。在這樣的政策驅動下，2022-23賽季，B聯賽整賽季入場觀眾人數超過了300萬人次，兩支頂級球隊場均入場觀眾數超過6000人，24支B1球隊中有18支的場均入場觀眾數超過了3000人。據一些不完全統計，CBA球隊在疫情發生前，只有廣東遼寧北京等四五支球隊的場均入場人數能超過3000人。

B聯賽球隊的總營收從2016-17賽季的150億日元已經上漲到2021-22賽季的299億日元，而2021-22賽季的大部分時間里，受疫情影響，比賽場館只開放一半的座位。據B聯賽官方上年度發布的報告估算，完全開放后，2022-23賽季的預計營收目標為400億日元，如果能實現，B聯賽的整體營收就會超過CBA。 

聯賽為什么服務？

從B聯賽把入場人數視作是最核心運營指標就不難看出，B聯賽的服務對象顯然是這些球迷觀眾。事實上在B聯賽的官網上就有明確表示聯賽三大目標：打造通往世界舞臺的高水平球隊和球員；極致的娛樂性；夢想的球館。第一條是任何聯賽不必多說的目標，而后兩條就和競技水平沒什么關系了。

B聯賽的創始者們對球迷市場的認知是——單靠一項運動本身的愛好者，是無法撐起這項運動的職業化發展的。只有娛樂起來，讓大眾把看比賽視作是平常的娛樂活動，是日常的消遣，而非愛好者的專屬追求，才能把市場化的職業體育運營起來。

B聯賽球隊如何吸引觀眾入場的呢？首先一點，B聯賽設立之初就定下了兩個重要制度，一是球隊必須采用地名+隊名的中性名，取消冠名權。這本可能極大地影響贊助收入，但只有一個穩定的隊名才可能打造長久的品牌，在本地居民的心中生根發芽。二是球隊不能隨意搬遷更換主場城市。兩大政策的本質都是要求球隊扎根本地社區。而前面提到的贊助商政策也是這個環節的重點，大中型企業會提醒員工所贊助球隊的當周比賽日，鼓勵員工觀賽，工會組織團建去現場看球自不必說，小微型企業贊助商在這其中也起到了重要作用。

聯賽目標中的第三條夢想的球館實際上也是為增加球迷入場數這一點服務。在B聯賽的創始人川淵三郎和現任運營人島田慎二的設想中，職業球隊的球館應當成為當地居民的娛樂活動中心，它應該是一個在周末，能購物能吃飯能游玩，再順便看個比賽的地方。在B聯賽的準入審查中，主場球館的座位數，硬件設施條件，到最近軌道交通車站的距離都是重要的考量，只有主場館符合標準的俱樂部才能加入B聯賽。隨著B聯賽運營狀況蒸蒸日上，聯賽也鼓勵球隊大力投資興建新場館。

良好的硬件設施只是球館建設的一部分，要抓住本地球迷的心，還需要各種運營策略。球員參加的線下社區活動必不可少。球隊在比賽日往往也會有各種各樣的球迷活動來吸引球迷。

如何提升競技水平？

日本籃球在世界范圍內競技水平并不高，光靠商業包裝和運營策略，而沒有高水平的競技表現也很難留住球迷。球員競技水平的提高又不可能一蹴而就。B聯賽對此的做法也很簡單——相對開放的外援政策。B聯賽允許一支球隊同時簽約注冊3名外籍球員，同時再允許一個歸化/亞洲籍外援，也就是說，一支B聯賽球隊可以最多擁有4名非本土球員。比賽中則是允許同時上場兩名外援+1名歸化/亞洲籍外援。

2022-23賽季，B1球隊除了每個隊3名外援之外，還有12名歸化球員和10名亞洲外援（主要是菲律賓球員），也就是說，在B聯賽不到300名注冊球員中，有將近100名非本土球員，算上小部分留美歸國的日本球員，B聯賽超過三分之一的球員實際并非本土出身。這些外援大多來自NCAA一級球隊，競技水平雖然可能不如CBA那些超級外援，但也明顯超出日本國家隊球員水平，對B聯賽的競技水平提升大有益處。本屆世界杯表現出色的歸化球員霍金斯就是一名NCAA出身，效力于B聯賽澀谷太陽搖滾的球員。

這里提一句日本的歸化政策，與很多國家籃協牽頭歸化球員參與FIBA賽事不同，由于B聯賽特設的歸化名額，日本的歸化球員主要由俱樂部主導。日本法律對歸化的規定要求不高，只要居住滿五年，具備獨立經濟能力，按時繳稅和繳納各類社保醫保，沒有違法記錄就可以申請加入日本國籍。所以俱樂部對在日本長期效力的外援只要開出適當的條件就可以將其歸化，不再占用外援名額，也不需要日本政府開出特別的綠色通道。這種制度并不為國家隊服務，但客觀上卻讓國家隊在歸化球員的選擇上非常豐富。

B聯賽雖然是一切向錢看的職業聯賽，但也并非在培養后備力量上完全無所作為。各支B聯賽球隊都有下設的U18、U15青少年球隊，并組織正規的比賽，也開辦面向本地孩子的籃球訓練營。由于這不涉及B聯賽的正賽，此處先按下不表，但有一個設計值得一提。我們知道日本的青訓走的是校園體育路線，校園體育雖然能極大地擴充選材面，增加體育人口，但也有一個弊端，就是在球員18-23歲的黃金漲球期，不能在訓練條件最好的職業隊訓練，只能在相對訓練資源不足的大學打球，等到23歲畢業進入職業隊，技術可能已經定型了。美國的做法是大量第一流的好苗子在19歲讀完大一就進入NBA，而日本還很少有這種現象。B聯賽為此專門設置了一個特別指定球員的名額，每支球隊可以招募一名在大學的明星球員，提前進入職業球隊，以無薪實習的性質參與B聯賽的訓練和比賽，雖然出場數會受到限制，但也可以直接體驗職業聯賽的比賽強度和訓練。本屆世界杯大放異彩的172后衛河村勇輝在此之前就已經以這個身份在B聯賽征戰兩年，上賽季正式加入B聯賽后直接以“新秀”身份勇奪MVP，可以說是這個制度的最成功案例。

這樣就足夠了嗎？

B聯賽創立短短8年，聯賽總營收已經翻了一倍還多，觀賽人數大幅度增加，國家隊也打出了成績，島田慎二構想了幾年后，在今年7月召開新聞發布會，正式公開了聯賽未來改革的新方案。B聯賽將在2026年重新整合為一個新的三級聯賽，分別為最高級別的B聯賽Premium，次級的B聯賽ONE和最低級別的B聯賽Next。表面上這只是現在有的B1B2B3三個級別聯賽的名稱變更，但其中實際大有文章。

首先，新的B聯賽一級聯賽將不再以戰績為標準進行升降級，而是完全的商業化導向，并以此吸引投資。最高級Premium聯賽的準入制度只有三條：場均入場人數超過4000人，年營收超過12億日元，符合條件的高標準主場球館。這一改革思路可以說是將現行的B聯賽經營理念走到極致。

其次，未來的Premium聯賽將會把外援名額擴充到4名，目前正在討論是否完全取消場上外援數量限制。最高級別聯賽的各支球隊營收能力相對接近之后，也會出臺全聯賽收支共進退的工資帽制度來平衡各隊的實力，并導入選秀制度。

大量外援提升了聯賽競技水平，但可能擠壓了本土球員的生存空間，這樣的想法在日本也并不罕見。B聯賽的想法是在一級聯賽里保持大量外援，非本土高水平球員和本土頂級球員的比例大約為5:7，這樣依然能保持超過100名本土球員在頂級聯賽和高水平對手競爭，足以滿足國家隊選材的需要。相對較弱的本土球員則在下一級聯賽比賽，兩個聯賽雖然沒有升降級關系，但球員的流動是開放的，在次級聯賽的高水平球員同樣可以轉會到最高級聯賽參與更高水平的競爭，高級別聯賽打不上球的潛力球員可以被租借到低級聯賽比賽，避免潛力球員無球可打。

在這個三級體制下，最高級的Premium致力于創造高競技水平的競爭，保證最好的球員在足夠強度的比賽中得到鍛煉，并嘗試開拓海外影響力；次一級的ONE力主擴大球員培養池，發掘潛力新星，保證本土球員的比賽時間；最低一級的Next則是擴大B聯賽在日本全國的地域影響力，讓每個地區的球迷都有可以支持的主場球隊。在目前的規劃構想中，未來One和Next會逐漸融合。

B聯賽的構想很宏大，正如渡邊雄太們的NBA夢一樣，在它們真正實現之前，你還不能說他們選擇的道路一定是正確的，但任何遠大理想的實現，最重要的都是邁出堅實的第一步。